Помните, что задача этого упражнения не в том, чтобы уличить сотрудника в плохом понимании своей работы. Задача – помочь сотруднику выйти из его привычных представлений о своей работе, увидеть связи и отношения, которые пока от него по каким-то причинам скрыты или просто ему не очевидны.

• Давайте ему больше информации на примерах.

• Рассказывайте ему о том, о чём он не знает.

• Предлагайте ему разные варианты думать о той или иной ситуации.

• Нарисуйте для него желанный образ будущего и попытайтесь понять, насколько он его заинтересовал.

Шаг четвёртый

После такой беседы получите обратную связь, спросите своего сотрудника:

• какие у него появились идеи после вашего обсуждения;

• как он сейчас планирует выполнять свою работу или что собирается изменить в своём проекте.

Подумайте и о том, чего не хватает вашей карте реальности. Где, возможно, обнаружились бреши в вашей собственной модели своего бизнеса:

• быть может, вы не уделяете должного внимания тому, чем руководствуются ваши сотрудники, принимая решения, на какую информацию они ориентируются;

• быть может, в вашей компании не налажена система обратных связей – то есть сотрудники не вполне понимают, как их действия (или бездействие) сказываются на работе коллег, качестве обслуживания клиентов и т. д.;

• а может быть, вы не учитываете, что движет вашими сотрудниками, в чём их мотив, в чём для них ценность именно этой работы – у вас и на вас.

Сделайте для себя соответствующие выводы:

• как добиться своевременного предоставления сотрудникам необходимой информации;

• как улучшить качество коммуникации в компании и эффективность обратной связи;

• каким образом повлиять на большую мотивацию ваших сотрудников к работе.

О мотивации сотрудников мы ещё поговорим отдельно. Но здесь я бы хотел предложить вам достаточно простой рецепт.

Поговорив с сотрудником о его работе, узнайте, что, на его взгляд, необходимо изменить в компании (подразделении), существующих производственных и бизнес-процессах, чтобы его собственный профессиональный и личностный потенциал реализовался в полной мере.

Этот разговор не о том, что вы должны сделать для вашего сотрудника, чтобы облегчить ему жизнь, а о том, что должно произойти в самой компании, чтобы у него было больше возможностей принести ей пользу.

Такой подход позволит вам не только справиться с когнитивными искажениями «наивный реализм» и «проклятие знания», но и создать ту атмосферу взаимопонимания и поддержки, которая крайне необходима сотрудникам в современных, таких непростых условиях жизни и работы.

Как вы уже понимаете, не всё в устройстве нашего мозга так уж идеально. Например, он очень экономный: если предложить ему две задачи, из которых одна будет попроще, а другая – посложнее, то он гарантированно выберет ту, что проще.

Именно по этой причине наши сотрудники, а иногда и мы сами, зачастую слишком «долго запрягают». Или, как ещё говорят, прокрастинируют – то есть находят разные мелкие дела, откладывая более сложные и объёмные задачи на потом.

Экономность мозга обусловлена его прожорливостью: масса мозга составляет лишь порядка двух процентов от массы нашего тела, а потребляет он при этом пятую часть всей энергии, получаемой нами с пищей.

Поэтому мозг и учит нас срезать углы, а ещё очень любит проторённые тропы. Мы почти всегда испытываем внутреннее сопротивление, когда нам нужно вникнуть в какой-то вопрос, разобраться в нём, изучить, сформировать новое понимание, новое видение.

Детский мозг потребляет куда больше энергии, чем взрослый, – не 20 %, а около 40 %. И это понятно, ведь ребёнок ещё не знает, какая информация ему нужна, а какая нет. Ему приходится обрабатывать куда больше данных – учиться обнаруживать значимое, определять главное и отсекать лишнее.