Шрифт:
Величайший практик менеджмента XX века Джек Уэлч, много лет проработавший генеральным директором (СЕО) General Electric, говорил: «Цифры или ценности, никто не знает правильного ответа, во всяком случае не я. К тем, кто разделяет наши ценности, при этом достигает требуемых цифр, к тем вопросов нет. Тем, кто соответственно разделяет ценности, но не достигает цифр, предоставляется еще одна возможность. Сложнее всего с теми, кто достигает цифр, но не разделяет ценности. Мы мучаемся с такими людьми, пытаемся их убеждать, мы боремся с ними».
Это действительно проблема: что делать с теми, кто эффективен как специалист, но «не наш», «не наш» ни по ценностям, ни по духу, ни по культуре?
Во многих современных российских компаниях корпоративная культура становится ключевой преградой, в которую упираются руководители компании, заявляя амбициозную стратегию. Классические, традиционные инструменты повышения эффективности исчерпаны. Конкуренция на рынке повышается, маржинальность любого производства, любой сделки снижается. Если раньше борьба разворачивалась за возможность приобрести какой-то производственный или торговый актив по сходной цене и на этом получить большую прибыль, то сегодня на рынке все находятся примерно в равных условиях. Конкуренция становится все более жесткой, и преимущества компании перемещаются в зону «мягких факторов», живой воды.
Серьезная стратегическая трансформация невозможна без трансформации культуры. Корпоративная культура – неочевидная реальность, оказывающая ощутимое влияние на результат. Оказывается, что те же люди при другом отношении к ним показывают другие результаты: производительность труда, качество выполнения работы и т. п. Конечно, этот вывод не новость. Он был получен в ходе хоторнских экспериментов еще в 30-х годах прошлого века (подробнее смотри вторую главу нашей книги).
Исследование компании Hay Group совместно с журналом Fortune показало, что ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. В 70 % случаев причиной нереализации выбранной стратегии респонденты назвали недооценку человеческого фактора [6] .
6
Цит. по: Аникеев А.А. Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии компании // Мотивация и оплата труда. 2017. № 2.
Но именно сегодня культура стала одним из немногих конкурентных преимуществ, которые есть в арсенале руководителей компаний и которые выступают на первый план.
Культура отношения к клиенту, к производству, к безопасности, к инновациям.
По этим ключевым разделам мы и пойдем, обсуждая тему стратегии и культуры.
Стратегия vs культура: ориентация на клиента
Обычная история: компания разработала стратегию клиентной ориентации. Для развития клиентоориентированности проведены совещания, тренинги, написаны инструкции. Но при этом у сотрудников компании было и осталось отношение к клиенту как к источнику денег. И только. При виде клиента у них возникает только одна мысль: «О, денежки пришли». Персонал не видит живого человека, не стремится решать его проблемы, он лишь хочет получить деньги клиента. Это написано на лицах сотрудников, сквозит в каждой их фразе. В итоге привычка относиться к клиенту лишь как к источнику доходов напрочь разрушает стратегию клиентной ориентации, хоронит стратегию стать на рынке сервисной компанией номер один.
О том, какой вред может оказать деструктивная организационная культура, можно судить по примеру Грега Смита – экс-менеджера компании Goldman Sachs Group Inc., который рассказал о причинах своего ухода из компании в своем блоге: «… я могу честно сказать, что внутреннее окружение в компании сейчас как никогда ядовито и деструктивно». В своей статье Грег рассказал о внутренней кухне банка – как клиентов называют марионетками, что значит работа на «лесопилке», где клиентов убеждают инвестировать в инструменты, от которых банк хочет избавиться, и «охота на слонов», в ходе которой клиентов заставляют торговать инструментами, которые принесут банку наибольшую прибыль. «Меня поражает, что высшие руководители не могут понять простой истины: если клиенты вам не доверяют, они в конце концов перестанут с вами работать», – признался Смит. На следующий день после публикации статьи капитализация компании снизилась на 2,15 млрд долларов [7] .
7
http://www.vedomosti.ru/library/articles/2012/03/26/partnery_v_goldman_ne_pajmalchiki.
Отдельная тема – шутки, цинизм, троллинг в отношении клиентов в официальной коммуникации компании. Поделюсь с вами кейсом, который проявляет многомерность этой темы – «отношения к клиенту».
Сотрудница Сбербанка, специалист по связям с общественностью, в официальном Twitter-аккаунте банка опубликовала шутку известного КВН-щика, которая была процитирована сотнями пользователей и вызвала горячее обсуждение в профессиональной среде. Событие даже сейчас, спустя несколько лет, остается «нагретым», поэтому будем называть героиню просто К.
Публикация вызвала недовольство пенсионеров, глава комитета Совета Федерации по социальной политике, председатель Союза пенсионеров России (СПР) Валерий Рязанский назвал шутку непристойной. Сбербанк отреагировал на ситуацию: сотрудница уволена.
Событие разделило профессиональное сообщество на сторонников и противников данной публикации. Ниже мы приводим несколько комментариев. Комментарии к событию подтверждают реальность существования феномена корпоративной культуры и иллюстрируют сложность принятия управленческих решений в подобных ситуациях (указаны позиции участников дискуссии на момент обсуждения).
Беснующаяся толпа радуется тому, что Сбербанк уволил К. Типичная реакция масс. Шутка, быть может, была слегка грубовата, но зато это была живая коммуникация с людьми, а не автопостинг корпоративного булшита. И это дурной сигнал: растите роботов, расширяйте официоз, людям тут не место… Да здравствует SMM!
Если оценивать с точки зрения PR, то Сбербанк таким решением продемонстрировал:
подверженность раздутым и высосанным из пальца скандалам; неумение пресс-службы отбить пустяковый инфоповод иначе, как увольнением не последнего в медийном пространстве сотрудника; дал еще один очевидный сигнал о том, что уволить оттуда любого непонравившегося сотрудника можно, надавив на некое руководство (потому что пресс-службы так своих не сдают);в глазах определенной трезвомыслящей части PR- и digital-специалистов показал, что сотрудников там не ценят и под раздачу может попасть каждый просто из-за не совсем удачной шутки.