Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редким сочетани- ем качеств, как самостоятельное мышление, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества.

Вектор действий руководителя синергетически усиливается векторами его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномо- чий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими «до мозга костей» идеологическим парадигмам.

Основным недостатком такой модели являются высокая сложность систе- мы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя и других управленцев.

Третий квадрат – «Слабая власть правил и сильная власть руководителя». Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы.

Проблема в том, что лишенные информации (кроме той, которая непо- средственно относится к их участку работы) и правил (которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения), подчиненные как бы

оказываются в положении «пушечного мяса». Они прекращают всякую само- стоятельную деятельность и находятся в постоянном ожидании «пинка».

Такая модель довольно неустойчива.

Четвертый квадрат – «Слабая власть правил и слабая власть руководителя». Это модель корпоративной анархии: люди делают то, что хотят. Абсолютно игно- рируют интересы системы (организации) и ее руководителя, они сами решают в первую очередь свои задачи.

Задачи же самой организации они будут решать только в случае макси- мального совпадения со своим интересами. Господствуют иждивенческие на- строения, лень и безответственность. Эта модель ведет к разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Ситуация неуправляема, и вопрос лишь в том, сколько еще проживет такая система».

Пять представленных моделей показывают, как формируется оптимальный стиль управления относительно уровня формализации правил, принятых сегод- ня в компании.

Иными словами, в моей концепции первым пунктом указан «этап жизнен- ного цикла компании». Я подразумеваю, что на начальных этапах роста чем взрослее компания, чем больше ее штат и чем больше компания готовится к масштабированию своей эффективной модели, тем актуальнее становится формализация правил, описанная по вертикали у Александра Фридмана. Мое первое измерение дает ответ на вопросы, есть ли стандарты выполнения за- дания и нужны ли они сегодня компании. Ведь часто на ранних этапах жизни предприятия описанных стандартов не просто нет – они не имеют смысла, так как в компании до конца не понимают, как делать ту или иную операцию, чтобы получалось эффективно. Все строится на творчестве исполнителя. Да и компания меняется быстрее, чем описываются процессы (если они описыва- ются). До Бюрократии в этом случае еще далеко – все держится как раз на силе «личной власти руководителя». В эти периоды более уместны разновидно- сти авторитарного стиля.

Как только появляется власть на «основе правил», стандарты заданы и

правила работы определены, а невыполнение правил должно быть наказано руководством, узаконено руководством, либо будет восприниматься сотрудни- ками как двойные стандарты. «Почему ему можно, а мне нет?», – спрашивает сотрудник вслух или про себя. И он прав в части «прозрачности» корпоратив- ных отношений. Это и есть граница, когда нарушение правил не разъясняется руководством и становится «двойной игрой» в глазах подчиненных. Наруше- ние правил не всегда предполагает, что правила прописаны. Однако при каче- ственной формализации правил их нарушение становится более очевидным – трактовки законов минимизированы.

А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 23

подчиненных» (издательство 187-188«Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 281

Пункт

2

говорит,

что

стиль

управления

зависит

от

квалификации

персонала. В

этом

вопросе мне нравится

техника,

которую

описывает в своих тренингах А. Саенко.

Техника

называется

«Шкала

мастерства».

Андрей выделяет опреде- ленные уровни

мастерства,

осваивая

которые,

люди

прогрессируют

в данной области. Эти уровни

мастерства

можно представить в виде

последовательных

ступеней.

Прогрессируя,

специалисты

постепенно проходят

через

эти

ступени.

Вот

они.

Таблица 1. Шкала мастерства А. Саенко