Шрифт:
Реализованы идеи, поступившие от сотрудников, – походы в театр и сотрудничество с фитнес-клубами.
• Компания NEVOSOFT отмечает, что экономия на внешнем обучении для новичков и опытных специалистов составила порядка 175 тыс. руб., руководители компании активно проявляют интерес к проекту, планируется повторение курса для следующей группы. Общая результативность обучения сотрудников компании составила 82 %.
Благодаря использованию NEVO-блога как инструмента для привлечения талантливых кандидатов успешно были закрыты три позиции. Кандидаты из блога более лояльны и заинтересованы в работе в NEVOSOFT. Это дало возможность сократить затраты на вознаграждение (порядка 360 тыс. руб. за год).
Этап 2. Системная отладка HR-процессов
Как мы уже отмечали, на данном этапе в компании не происходит революционных подвижек и изменений, поскольку в ней уже присутствует определенная, выверенная система HR-работы, есть практически все базовые процедуры и действия, касающиеся работы с сотрудниками, например система отбора и найма персонала, адаптация, обучение, система льгот и компенсаций, нематериальная мотивация, внутренние коммуникации и т. д. При этом зачастую эта работа HR-департамента сложилась исторически, сама собой, вслед за ростом и развитием компании, в соответствии с возникающими рабочими задачами.
Однако помимо решения каждодневных текущих задач на определенном этапе развития любого HR-подразделения появляется новая задача – необходимость «оцифровывания» результатов работы HR-отдела, понимания критериев эффективности его деятельности.
Эта задача может быть «спущена сверху», может быть поставлена HR-специалистами самостоятельно, но она неизбежно возникает в процессе целенаправленной работы с HR-брендом, когда становятся важны ответы на вопросы: «Какие мы? За счет чего складывается наша эффективность? Сколько в нас тех или иных качеств?». Ранее мы отмечали, что на этом этапе превалирует необходимость систематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизировать имеющийся опыт, задействуя строгую систему оценок и мониторинга.
Решение этой задачи логически распадается на три направления, они друг другу не противоречат и не являются взаимоисключающими.
• Комплексная настройка всех HR-процессов. Вполне возможно, что при этом происходит их частичная перестройка, но тем не менее все работы ведутся в едином ключе, в соответствии с глобальной управленческой политикой компании.
• Работа с ключевым, наиболее важным на данный момент для компании аспектом HR-стратегии, отражающим глобальную политику компании и/или ее базовые ценности. Возможно, выбор такого ключевого направления вызван какими-либо внешними факторами, возможно, он связан исключительно с внутренними процессами и деятельностью фирмы. Однако в итоге эта работа приводит к систематизации всех усилий по более четкому обозначению, укреплению и продвижению HR-бренда в целом.
• Организация и внедрение в жизнедеятельность компании специальных общекорпоративных мероприятий, за счет чего комплексно реализуется решение поставленных глобальных задач. Главное, чтобы это мероприятие имело четко обозначенные (и осознаваемые) цели, количественные и качественные критерии оценки, а сотрудники были гарантированно оповещены и детально проинформированы о нем.
2.1. Комплексная настройка HR-бренда
В этом подразделе необходимо вспомнить о разнообразных оценочных методах и инструментах, с помощью которых можно замерить, оценить, «оцифровать» HR-процессы и их влияние на персонал и всю деятельность компании. Затем с учетом результатов этих исследований можно систематизировать и оптимизировать дальнейшую HR-работу.
Прежде всего это исследования лояльности и вовлеченности сотрудников, тематические опросы, анализ данных анкет, заполненных при увольнениях, соискательские опросы на различных job-сайтах и офлайн. В любом случае наличие подобных замеров и выверенность критериев оценки позволяет четче и масштабнее оценить свой HR-потенциал и эффективность проводимых для укрепления бренда работодателя мероприятий.
«Эффективность HR-бренда можно, в частности, увидеть по потоку кандидатов, желающих занять вакантные должности в компании, – считает директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. – Основной метод оценки эффективности HR-бренда – мониторинг ситуации как на рынке труда, так и внутри компании, сравнение ценностей, позиционируемых компанией, с ее реальными условиями работы. Формирование HR-бренда – это кропотливая, каждодневная работа. Она способствует становлению эффективной системы управления персоналом и позволяет получать высокие результаты».
Из работ, выдвинутых на получение «Премии HR-бренд 2011», в данный раздел вошло 8 проектов, в которых наглядно представлена вся сложность процесса оценки и оптимальной настройки происходящей в компании HR-работы, а именно проекты ОАО «СамараНефтегаз», ООО «Сибирский Гурман», компании «Салым Петролеум Девелопмент», лизинговой компании «УРАЛСИБ», АКБ «Московский банк реконструкции и развития», ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн», ОАО «Гипрогазоочистка» и компании Holcim.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
Безусловно, в каждом из проектов был реализован свой подход, использованы свои инструменты и способы действия, выбор которых был продиктован спецификой самой компании (сферой деятельности, численностью, особенностями целевой аудитории и т. п.), однако есть и существенное сходство. Так, 7 из 10 компаний в той или иной форме ставили задачу реорганизовать свою кадровую и социальную политику, приведя ее в соответствие с приоритетными управленческими целями. В 5 проектах из 10 была проведена масштабная работа по описанию, формированию и внедрению корпоративных ценностей; в 7 из 10 компаний существенное внимание уделялось обучению персонала, и более чем в половине рассматриваемых нами программ одной из важных точек приложения усилий стало укрепление вовлеченности и лояльности сотрудников. И, как это уже указано в начале раздела, во всех представленных проектах активно использовались разнообразные замеры и исследования.