Шрифт:
Нами была внедрена система мониторинга и контроля, с помощью которой на еженедельной основе оценивались реально совершенные сотрудниками действия, необходимые в ходе проекта перемен (на примере 600 сотрудников). Через месяц выяснилось, что только от 9 до 18 % сотрудников реально что-то делают. Основная причина бездействия – это недостаточность ресурсов, потому что глубина изменений не была оценена верно.
Этот параметр следует учитывать совместно с травматичностью перемен для тех, кто должен их внедрять (либо для тех, кто будет работать в рамках перемен).
Травматичность перемен во многом определяется тем, нарушаются ли системные базовые потребности людей или речь идет только о некоторых временных неудобствах и стрессах, а после внедрения изменений базовые потребности вернутся к первоначальному состоянию. Исходя из этого, мы можем оценить риск потери руководителей и сотрудников (либо желаемой, либо нежелательной) еще до начала травматичных перемен.
«Матрица IS» является не только инструментом диагностики, но и помогает руководителю осознать текущую ситуацию и понять, что необходимо сделать, чтобы обеспечить высокий уровень неотвратимости и конкретности.
Чтобы еще точнее определить, в каких направлениях необходимо действовать, мы проанализировали типичные ошибки руководителей при внедрении перемен, а также те действия, которые положительно повлияли на проект, и сгруппировали их в пять кластеров.
Именно эти пять направлений действий обеспечат эффективное внедрение изменений:
1. Образ желаемого результата (включая образ желаемого поведения персонала, цели проекта перемен и т. д.).
2. Путь-план достижения желаемого результата.
3. Система коммуникации (коммуникация в рамках проекта перемен и план поддержки изменений).
4. Система мониторинга и контроля.
5. Система стимулов и санкций.
Для понимания этой модели воспользуемся метафорой. Представьте себе, что ваша компания во время перемен – это корабль, совершающий путешествие к месту назначения (желанной цели). При этом, чтобы достичь этой цели, и кораблю, и самой команде придется измениться – иначе не удастся достичь далекого острова.
При этом совокупность нового состояния корабля и команды, а также нового местонахождения (цели пути) можно считать образом желаемого результата. Изменение корабля и команды неизбежно для достижения пункта назначения. На каждом отдельном этапе путешествия корабль должен неминуемо меняться, отвечая вызовам окружающей среды, готовясь к новым морям, по которым ему необходимо проплыть.
Перемены затронут как техническое состояние корабля (что соответствует технологическим и организационным изменениям в компании), так и его команду (ваших сотрудников).
Для продвижения по маршруту (в качестве которого в этой книге мы будем понимать путь-план достижения образа желаемого результата) корабль должен быть сбалансирован по трем направлениям: системе коммуникации (рупор в руках капитана), системе мониторинга и контроля (сам капитан с подзорной трубой) и системе стимулов и санкций (сундук с драгоценностями и наказания, принятые на корабле). Все эти системы являются необходимыми для движения в бурном море перемен. Если какая-то из этих частей «протекает», то есть недостаточно хорошо развита, то корабль пойдет на дно, не достигнув пункта назначения.
Для понимания связи «Матрицы IS» и модели изменений представьте такую ситуацию.
Ваши люди мирно дремлют, а вы хотите, чтоб корабль оказался в области образа желаемого результата.
Первое, что нужно сделать, – это определить цель и сформировать образ желаемого результата, то есть состояние, которого достигнет компания в результате перемен. Имея четкую цель и образ желаемого результата, вы сможете создать достаточную конкретику для людей, разделив процесс достижения цели на отдельные задачи. Наличие четко измеримой цели позволит вам создать хороший план – или делегировать другим его создание. Кроме того, так вы сможете отслеживать прогресс и наказывать либо поощрять участников изменений, создав систему контроля и мониторинга и систему стимулов и санкций, чтоб повысить неотвратимость перемен.
Второй шаг – создание пути-плана достижения образа желаемого результата. Это процесс достижения поставленной цели, разделенный на задачи поменьше и организованный в последовательном порядке либо вами, либо вашими подчиненными, либо всей вашей управленческой командой. Путь-план определяет направление движения, что повышает конкретность и существенно снижает неопределенность, потому что на каждом отдельном этапе контролировать сотрудников гораздо проще. Каждый пункт плана можно сравнить с портом на пути к острову образа желаемого результата. В порту корабль пополняет свои запасы, здесь же оценивается состояние команды и корабля как организации в целом и принимаются меры по улучшению и развитию.
Третий шаг – создание системы коммуникации, необходимой для эффективного донесения информации о будущих изменениях, чтобы люди начали эти изменения ощущать. Представьте, что будет твориться на корабле, если у капитана нет способа общаться со всей командой сразу, его рупор сломан, а сигналы маяка не видны дежурным на мачте. Система коммуникации – это способ трансляции теоретически высокой конкретности и неотвратимости изменений, которые пока существуют только на бумаге. Цель коммуникации – повлиять на эмоциональное состояние сотрудников и вызвать у них желание двигаться.